Miglioramento "quick & dirty" della pianificazione e degli acquisti.

L'intenzione iniziale dei due imprenditori era quella di migliorare il modo di svolgere la pianificazione della produzione. A loro giudizio era quella la causa per la quale il loro magazzino aveva un valore alto e una bassa rotazione. In realtà nel percorso di analisi svolto è emerso che non solo esisteva un deficit informativo tra vendite, acquisti e produzione, ma la criticità più grossa era la mancanza di competenze tecniche e trasversali in alcune delle figure chiave. Inoltre erano poco distribuite le responsabilità che finivano con il ricadere solo su un ristretto numero di funzioni.

La ricerca di efficienza, di produttività e dei margini in un contesto dinamico (stagionalità, personalizzazioni delle macchine), complesso (tecnologie, due stabilimenti tra loro complementari) e organizzativo (abitudini da modificare, scelte make or buy) ha comportato un approccio metodologico fortemente orientato agli «attori» del cambiamento. Quindi per conoscere gli «attori» ho svolto un assessment integrato in un progetto pilota con un primo obiettivo di mappare l’impresa nelle criticità di processo, nella qualità degli output a monte (programmazione della produzione approvvigionamenti, ufficio tecnico etc.), nelle performance e contemporaneamente eseguire un cambiamento veloce in un’area delimitata della produzione per capire il potenziale cambiamento (criticità personali – team - aziendali, risparmi, tempi, vantaggi per il cliente).

Il risultato dell’ actual state, ovvero lo stato dell'arte con i punti di forza e le aree di miglioramento ha suggerito un percorso fatto da un lato di analisi delle competenze critiche del capitale umano a disposizione. Dall'altro di un miglioramento di alcune competenze tecniche carenti sviluppate attraverso un attività di coaching volta a migliorare fin da subito le performance e nel contempo ad addestrare sul campo il personale dell'azienda.

I risultati raggiunti sono stati la riduzione della copertura degli ordini che era eccessiva, una riduzione del 13% del valore del magazzino, riduzione del lead time da parte dei fornitori, aumento della rotazione del magazzino. L'intera azione ha prodotto nei 12 mesi successivi un incremento del 7% dell'utile operativo.